Brèves

Le film de Kenneth Loach : The Wind That Shakes the Barley, et le terrorisme de l'armée anglaise en Irlande, en 1920 ? Allez vite le voir !

Retenons le chant des prisonniers tandis que le commandant arrache les ongles d'un d'entre eux. Je vous ai donné des éléments froids et scientifiques pour lutter contre les exactions et les crimes. Il nous faut aussi des artistes, et aussi de quoi chanter ensemble notre détermination contre la criminalité organisée.

Pardi ! Die Moorsoldaten ! Il faudra adapter des paroles.

Diriger, ce n'est pas exercer le pouvoir. C'est différent. PDF  Array Imprimer Array  Envoyer
Écrit par Jacques   
Jeudi, 29 Décembre 2005 00:52

Je commence là une série d'articles et de citations. Leur but : Réfléchir à haute voix, et expliciter comment notre but est de co-évoluer, qu'un de mes objectifs est de former les animateurs et dirigeants qui me succéderont, ou qui iront faire autre chose ailleurs, qu'une organisation doit être anthropogène, et non pas anthropophage, et comment on peut s'y prendre pour donner corps à la maxime gagnant-gagnant.

Le Net a donné à tous de mauvaises habitudes, en prêtant à confondre diriger avec l'exercice du pouvoir absolu.

Sur un site ou un forum, le pouvoir sans limites appartient à l'administrateur. Il a le pouvoir d'anéantir les écrits et leurs auteurs selon son bon plaisir. Mais diriger, diriger vraiment, c'est tout autre chose. A fortiori quand on a la prétention à diriger la formation des hommes et à développer leurs compétences pour de nouvelles responsabilités.

Mes deux premières références sont prises à des auteurs de la mer. Le premier est un humoriste, le second est un officier de sa Gracieuse Majesté. Le premier souligne la fragilité du moral, le second explique comment former des équipages incassables.

Plaisancier sur le tard, cafouilleux quadragénaire, truculent navigateur à plume, Jacques Perret nous expose ainsi sa frustration devant les récits de croisières froids, techniques, sans pâte humaine :

"Il est certes intéressant  d'apprendre que tel jour en tel lieu, vous eûtes une avarie de tape-cul, et y remédiâtes par telle astuce de manille ou de brédindin. Mais on voudrait savoir si, sur une risée de l'équipier, votre humeur vint à empanner, amenant une rupture de moral, comment vous gréâtes sur le soir une ambiance de fortune, soit en laissant porter sous le vent du cassoulet, soit en frappant un coup de rhum à l'irlandaise, soit en étarquant à bloc votre saisine de gueuloir, soit tout simplement en larguant le tracassin..."

Politiquement très à droite, Jacques Perret est un auteur savoureux, mais pessimiste quant aux humains. L'idée de diriger une évolution lui est incompréhensible. Allons plutôt voir du côté des hommes d'action, des proactifs, et non plus des réactifs.

Voir la suite, concernant le commandement efficace.
 

Errol Bruce reçut un jour de 1952 l'ordre de gagner la course des Bermudes. La Royal Naval Sailing Association le laissait choisir son équipage parmi des cadets de la Royal Navy, et lui affectait Samuel Pepys, modeste sloup jaugé en classe trois. Et Bruce et son équipage gagnèrent la course dans leur classe. Le récit de cette course a fait l'objet d'un livre. Je vais extraire les pages qui viennent, d'un second livre, « Deep sea sailing ». Ces pages sont consacrées au commandement et à la délégation.

En quelques lignes, Bruce dégage les traits d'un ordre efficace, explique pourquoi d'autres versions sont pleines de parasites. Mutatis mutandis, vous avez là les traits d'une communication efficace : elle dit qui doit faire quoi, ou ne plus faire quoi.


... Non seulement chaque homme doit avoir une part du travail, mais il doit aussi recevoir une part raisonnable de responsabilités, proportionnée à ses connaissances et à ses capacités. Les gens qui se portent volontaires pour effectuer des croisières dans de petits bateaux ont en général des caractères bien trempés et une solide confiance en eux-mêmes ; ce sont des hommes d'initiative, et on doit leur laisser latitude d'exercer leurs talents. On aura toujours moins d'ennuis avec un équipage en l'astreignant à beaucoup de travail utile qu'en le laissant paresser sans directives. Un skipper qui s'intéresse à une grande course ou à une croisière ambitieuse constatera bientôt qu'il a endossé plus de responsabilités que ses épaules n'en peuvent supporter ; s'il ne veut pas se décharger un peu sur les autres, l'équipage s'apercevra que les choses clochent — soit que ceci ou cela ne soit pas fait, soit que des décisions soient prises à la légère. Rien n'est plus insupportable que de voir le skipper imposer des ordres irréfléchis, parce qu'il n'a pas eu lui-même le temps d'approfondir l'affaire, alors qu'il pouvait parfaitement bien déléguer le soin de décortiquer le problème à quelqu'un qui avait le loisir de l'étudier.

Lorsque l'équipage comprend 5 ou 6 hommes, il est bon de considérer chacun comme une sorte de « chef de service », en lui donnant la responsabilité des tâches bien définies afférentes à ce « service ».

L'organisation de la vie à bord doit être telle que les responsabilités de chacun soient parfaitement bien délimitées, que le chef de service » endosse effectivement ses responsabilités, et que, pour cela, il reçoive toutes les informations nécessaires et se voit accorder le temps voulu pour remplir sa tâche convenablement. Voici un exemple. Plusieurs mois avant l'appareillage pour une course transatlantique, l'un des membres de l'équipage d'un très petit yacht se vit confier la responsabilité de tout ce qui, à bord, se rapportait à l'électricité, à la radio et à la mécanique. Pour pouvoir décider du choix de l'appareil de radio à embarquer, il avait besoin de connaître l'itinéraire de la course, les plans du bateau, la tactique qui serait suivie, l'organisation projetée ; le skipper n'aurait pas eu le temps de faire lui-même cette étude sérieusement.

Un autre membre de l'équipage reçut la charge de préparer de la même façon la voilure et le gréement ; un autre encore se vit confier le « service » intendance-cuisine. Chacun d'eux proposa ce qui lui semblait le plus judicieux de son propre point de vue ; les besoins ne pouvaient naturellement pas être tous satisfaits ; un compromis fut trouvé et accepté par tout le monde. Ceci fait, chaque « chef de service » reçut charge de passer aux réalisations dans le cadre des décisions prises. Certaines personnes peuvent craindre de perdre leur autorité en déléguant de la sorte tant de responsabilités aux autres...


La discipline

Le mot de discipline évoque parfois de vilaines visions de caserne, mais il faut comprendre par ce terme l'ensemble des mesures qui permettent d'orienter les efforts d'un groupe de personnes vers la réalisation du but commun. La discipline varie beaucoup d'un cas à un autre, mais demeure essentielle au succès et au bien-être général, que ce soit à bord d'un bateau en croisière, dans le sein d'une équipe sportive ou même dans la vie familiale. Lorsque l'on a du temps devant soi, on peut prendre l'opinion de tout un chacun avant de choisir le moyen le plus convenable à l'obtention du but recherché par tous ; mais lorsque les événements vont vite, ou que le danger est imminent, les décisions doivent être prises sans délai. De quelque façon qu'une décision ait été prise, la discipline exige qu'elle soit obéie, promptement et loyalement.

...

A la mer, le skipper endosse toutes les responsabilités, et par conséquent, ses ordres ont force de loi pour tout l'équipage. Toutefois, l'enthousiasme avec lequel ils seront exécutés dépendra de ses qualités de meneur d'hommes, qualités qui lui seront d'autant plus nécessaires que la valeur de son équipage sera plus grande. En période de crise ou de difficultés, un homme agit beaucoup plus selon ses habitudes et son tempérament que selon le fruit de ses réflexions. Par exemple, vos réflexions peuvent très bien vous conduire à penser que par mauvais temps vous ne devez travailler sur l'avant du bateau qu'avec votre gilet de sauvetage capelé, et votre harnais croché, et cependant, si vous n'avez pas l'habitude de le faire, et que vous reculiez un peu devant les efforts supplémentaires, il est extrêmement probable que vous ne prendrez pas votre gilet. L'un des meilleurs moyens pour le skipper d'introduire à bord la discipline, c'est-à-dire le travail coordonné vers un but commun, est de donner à tous certaines habitudes ; or l'exemple et la persévérance sont les nourritures des bonnes habitudes, une conduite inconséquente en est le poison.


Les ordres

De toutes les habitudes dont dépend la sécurité d'un petit bateau à la mer, la plus vitale est celle de l'obéissance immédiate aux ordres reçus. Un groupe d'excellents marins tous pleins d'initiative et d'intelligence n'arriverait qu'à provoquer une désastreuse pagaille si chacun d'eux se mettait à agir à son idée quand un homme tombe à la mer par une mauvaise nuit noire. Un dictateur, qui n'écoute que sa propre opinion, n'obtiendra jamais la confiance et donc l'obéissance instinctive du petit équipage naviguant pour son plaisir. La solution pour le skipper consiste à donner juste ce qu'il faut comme ordres pour que son équipage s'accoutume à leur forme et à leur esprit, mais en dehors de ceci il doit — toutes les fois que la chose est possible — donner plutôt des directives laissant une certaine latitude à la discussion et à l'iindividualisme dans les moyens d'atteindre le but poursuivi. Un commandement nécessite une obéissance stricte, comme par exemple : « Tout le monde à amener la grand'voile ». C'est pourquoi, il doit être clair, sans ambiguïté et comprendre ces trois données essentielles : primo, qui doit exécuter l'ordre ; secundo, ce qui doit être fait ; tertio, quand cela doit être fait. Si l'instant n'est pas précisé dans l'ordre, tel que « ...dès que la bordée d'en-bas aura capelé ses cirés », l'ordre doit être exécuté immédiatement.

Un ordre comme celui-ci : « Que quelqu'un amène un peu cette sacrée voile, et qu'on se dépêche, sinon elle va craquer », est tout à fait mauvais. Il ne précise pas qui doit amener la voile, ni quelle voile doit être amenée ; il comporte en plus bien des mots superflus, et comme il émet une opinion sur l'avenir, il prête à discussions. Un ordre assaisonné de quelques injures montre que le skipper n'est pas très sûr de lui-même. Le ton de la voix fournit un moyen beaucoup plus puissant de faire comprendre l'urgence d'une manoeuvre, que tous les adjectifs et toutes les exclamations du vocabulaire. Lorsqu'un ordre a été donné, son exécution doit se poursuivre jusqu'au bout, avant qu'aucune autre opération soit entreprise ; le contre-ordre d'autre part ne doit être qu'un cas tout à fait exceptionnel. A bord d'un bateau bien discipliné, les ordres ne doivent être presque jamais nécessaires, mais quand le skipper en donne un, le ton de sa voix doit montrer pleinement que c'est bien d'un ordre qu'il s'agit, Seuls les mots essentiels doivent être prononcés. Les « s'il vous plait » ou « je vous en prie » ne peuvent que semer le doute.

Le skipper doit normalement, avons-nous dit, faire connaître ses désirs sous forme de directives. Par exemple : « Bosco, j'aimerais que les focs humides soient montés sur le pont pendant que nous avons le vent portant ». Cette directive confie au bosco la responsabilité d'exécuter ce travail, et signifie que le skipper ne supervisera pas lui-même l'opération. Le bosco pourra très bien répondre qu'avant de monter les voiles il voudrait bien achever l'épissure qu'il est en train de faire sur l'écoute de rechange du génois ; il est bien possible aussi que le skipper aide à monter la toile humide sur le pont sous le contrôle du bosco.


La manie de tout faire soi-même

... Cette manie est malheureusement très répandue. L'un des défauts de nombreux skippers de petits yachts — voire même de gros — est de toujours essayer de se battre tout seul, que ce soit contre les éléments ou contre un concurrent en régate.

Le skipper de cette espèce, tantôt veut faire trop de choses par lui-même, tantôt veut superviser personnellement tous les détails d'exécution de l'ordre qu'il a donné sans avoir bien explicité le but qu'il poursuivait. En pareilles circonstances, les hommes perdent le sens de la responsabilité, qui est l'une des meilleures incitations au travail bien fait, et le skipper lui-même perd de vue l'essentiel noyé dans la masse des détails.

Voici un bon exemple de ce genre d'erreur ; la scène se passe en Manche ; le skipper s'affaire à assurer une manille en tête de mât ; le second ne s'occupe que de la drisse dont dépend la sécurité du skipper ; deux matelots sont assis sur le pont. attendant qu'on leur donne du travail ; le barreur, lui, s'applique à l'exécution de l'ordre qu'il a reçu du skipper : « Et toi, là-bas, tâche de ne pas laisser empanner ! », il ne s'occupe que de garder son amure. Personne n'a remarqué un autre yacht qui s'approche au plus près. Heureusement, ce bateau manoeuvre pour éviter l'abordage, bien qu'ayant priorité. ...

...


Le second, ou maître d'équipage

Mise à part la joie de gagner une longue régate, une bonne partie du plaisir que l'on éprouve en croisière provient d'un agréable déroulement de la vie et de la routine du bord. Les retards aux repas ou à la relève de quart, le désordre, entrainent plus de mésententes individuelles que toute autre cause. Par tradition, c'est le second qui est chargé à la mer de régler le service dont est faite la vie quotidienne, et ce système est très recommandable, même lorsque l'équipage n'est composé que de deux personnes. Le travail sur le pont est généralement plus agréable que les autres, et d'une importance plus visible que les travaux domestiques tels que faire la vaisselle, briquer la cuisine, aussi le second a bien du mal à faire partager équitablement les corvées par tout le monde. Pour lui faciliter sa tâche, le skipper ne peut mieux faire que rester soigneusement en dehors des discussions qui se produisent presque inévitablement à ces sujets ; si le second lui demande d'intervenir, il doit alors le soutenir de toute son autorité.

Naturellement, plus on donnera de responsabilités au second — compte tenu de son savoir et de ses capacités — plus il aura conscience de l'importance de son rôle, et meilleur il deviendra dans ses fonctions de « second capitaine ». Il ne faut jamais contremander un ordre donné par un subordonné, à moins que les circonstances se soient modifiées entre temps ; une telle pratique est aussi contraire à la discipline que le serait le geste du mousse s'il envoyait sa soupe à la figure du skipper.

Le plaisancier qui appareille avec un second parfait pour le seconder est un homme heureux ; mais il n'aura jamais un second parfait, s'il ne sait pas lui déléguer largement les responsabilités, et lui accorder la plus totale confiance.


Fin de citation. Editions Plaisance 1958, traduction Jean Gravrand (parfois corrigée).

 

Bien que ce soit dans un contexte technique très particulier et exigeant, Errol Bruce nous a donné là les principes de base de la délégation de tâches et de pouvoirs. Des auteurs spécialisés dans le management tels que Peter Drucker ou Stephen Covey, s'ils prennent leurs exemples dans d'autres contextes, ne donnent pas des principes différents.

On peut aussi remarquer que les principes de Bruce peuvent être réexaminées selon les critères de Grand livre de comptes des dettes et des déloyautés, à la manière de Boszormenyi-Nagy. C'est donc transposable à la discipline de couple parental l'un envers l'autre, et envers les enfants.

Il est à remarquer aussi que dans leurs livres, dans leurs articles, ou sur leurs sites, ou dans les groupes de discussion, les féministes ne tolèrent aucune discipline qui s'appliquerait à elles-mêmes : elles exigent le pouvoir absolu, comme un privilège illimité qui leur revient de droit. Elles exigent d'abord d'être « respectées », ensuite d'être hégémoniques, et refusent de respecter quiconque n'est pas à leurs ordres : elles l'ensevelissent sous les insultes. En tant que dirigeantes, elles donnnent ainsi l'exemple de l'indiscipline et de la déloyauté : elles n'ont jamais rien perçu d'autre au monde qui les entoure.

La troisième citation sera de mémoire, et forcément simplifiée, car il s'agit d'une lecture vieille de 39 ans : un capitaine de sous marin allemand (Wolfgang Ott : Haie und kleine Fische) contait son entraînement puis sa guerre, jusqu'à la fuite en Argentine et la dispersion clandestine de l'équipage. A l'entraînement en Baltique sur une « pirogue », petit sous-marin de 250 tonnes, déclassé, il nous précise que l'équipage sait tout de vous, si vous ronflez, si vous parlez en dormant, à quelle cadence vous changez de linge, tout...

Il sait aussi très vite si vous êtes lâche au feu, si vous savez réfléchir à vos décisions, si vous savez respecter les délégations que vous faites à vos subordonnés, si vous êtes endurant dans l'épreuve et la fatigue. Parfois la bureaucratie militaire maintient à son poste un capitaine lâche au feu, psychorigide jusqu'à la paranoïa, et qui n'aurait jamais dû être à ce poste. On en a fait un roman, Ouragan sur le Caine, et à l'écran c'est Humphrey Bogart qui a joué le rôle du captain Queeg. On a vu aussi plusieurs exemples de chefs d'établissement incapables et malhonnêtes, que la bureaucratie de l'Education Nationale promouvait vers des postes mieux rémunérés, où leur nullité se verrait moins.


La quatrième citation est encore prise à la mer, du cours de navigation des Glénan : Le chef de bord est la référence permanente de son équipage.

On l'aura compris : dans ces trois citations, exercer un commandement est un service, qui est nécessaire, et qui est dû au bâtiment, ou à l'entreprise, où à l'institution où l'on exerce.


Devenir dictateur sans avoir jamais appris à diriger, ni à être courageux,

voilà ce que la technologie du Net offre à certains. Que faut-il pour devenir dictateur ? Payer un espace et un accès chez un hébergeur, acheter un logiciel de forum, le paramétrer, et faire venir du monde dessus. Et c'est tout. L'addiction des autres au net fera le reste. Tant que vous ne faites pas de boulettes majeures avec la technique, que vous pensez à renouveler les paiements de votre nom de domaine et de votre hébergement, vous restez dictateur. Vous pouvez être aussi obsédé des détails et négligent de l'essentiel que le malheureux captain Queeg du fameux roman, c'est toujours vous le propriétaire. Vous pouvez être couard, et incapable de lire une ouverture intellectuelle nouvelle, c'est toujours vous le propriétaire. Aucun actionnaire, aucun supérieur hiérarchique ne peuvent vous relever de votre commandement pour le bien général. Tout ce que peuvent faire les usagers, c'est voter avec leurs pieds, aller voir la concurrence, ou devenir eux-mêmes la concurrence.

En effet, les privilèges de l'administration d'un site Web, et notamment d'un forum, aident à oublier tout le service dû à l'institution, pour la pervertir comme instrument au service des blessures narcissiques du propriétaire. Ou dit moins poliment : au service de ses délires.


 

Un exemple concret de détournement du pouvoir institutionnel au service des blessures narcissiques d'un administrateur, et sa plongée dans le délire :

 http://www.p-a-p-a.org/html/modules/newbb/viewtopic.php?post_id=281&topic_id=56#forumpost281

Quod Erat Demonstrandum. Et s'il l'efface, pas de problème, nous publierons la copie.

 

 Se fermer ou non le chemin de la résipiscence ?

Cela vaut le coup de citer un paragraphe des Mémoires de guerre, de Charles De Gaulle :

 

...
Cependant, les organismes officiels et leurs soutiens officieux, plutôt que de reconnaître d'évidentes nécessités et d'accepter le changement,quitte à en aménager la formule et les modalités, s'accrochèrent au système en vigueur. Malheureusement, ils le firent d'une manière si catégorique qu'ils se fermèrent à eux-mêmes la voie de la résipiscence.Pour combattre la conception de l'armée mécanique, ils s'appliquèrent à la défigurer. Pour contredire l'évolution technique, ils s'employèrent à la contester. Pour résister aux événements, ils affectèrent de les ignorer. Je vérifiai, à cette occasion, que la confrontation des idées,dès lors qu'elle met en cause les errements accoutumés et les hommes en place, revêt le tour intransigeant des querelles théologiques.

Le général Debeney...
Le général Weygand ...
Le maréchal Pétain ...

C'est un point qu'aucun des auteurs précédemment cités n'avait mentionné : Aucun dirigeant ne doit se fermer le chemin de la résipiscence, car il est faillible. Aucun subordonné ne doit fermer à son chef le chemin de la résipiscence. Aucun controverseur ne doit fermer à son adversaire le chemin de la résipiscence. Or  le mode de dictature du Net entraîne à la toute-puissance, puis à l'investissement narcissique sur son infaillibilité. Tout errement est donc définitif, ce serait commencer à réfléchir, et peut-être risquer de "perdre la face", que d'entrer dans un processus d'autocritique, ou d'acceptation des plaintes et critiques...

Vous pouvez discuter de cet article sur le forum : {mos_sb_discuss:34}.

 
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